Gente, Pessoas ou Recursos?

Gestão de Pessoas é um tema muito complexo. Atualmente temos diversas formas de se nomear o assunto, como se mudar a nomenclatura de algumas definições mudasse alguma coisa na prática: Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Gente e Gestão, independente do nome que se dá, existem gestores que lidam com gente, outros com pessoas e alguns com recursos.

Gente: apesar do singular significa um número indeterminado de pessoas.

Pessoas: apesar do plural significa que as pessoas são tratadas em sua individualidade.

Recursos: segundo o dicionário Michaelis “Aquilo de que se lança mão para vencer uma dificuldade ou um embaraço”.

Recurso traduzido como “aquilo” me sugere a ideia de “coisa”, ou seja, nem gente, nem pessoa. Algo como “coisa humana”, desprovida da principal característica do homo sapiens: o raciocínio. Na verdade, até pode ser permitido raciocinar por ser inerente a espécie, mas para que essa razão se aplique a qualquer coisa organizacional precisa ter crachá. Nunca ouvi falar que uma empresa possui “x recursos no cargo de gerência”. O termo “recursos” dentro da realidade cultural de algumas empresas se aplica aos níveis mais baixos do organograma.

Mesmo dentro dessa realidade um bom gestor, ou um líder consegue abrir espaço para seus “recursos” se manifestarem, ainda que na prática a resposta para a maioria das manifestações seja não, pois no quesito crachá sempre tem um maior, eventualmente algumas ideias serão consideradas, e se o líder for uma pessoa de caráter até dará o crédito a quem fez, senão, o recurso deverá se contentar em ter tido sua ideia processada, mesmo tendo sido resgatada, anos após a data da recompensa proposta, num banco de dados da sua empresa.

Claro que em matéria nenhuma se pode generalizar, mesmo porque quem conhece o contexto geral? Mesmo as culturas organizacionais conhecidas, às vezes, podem não estar agindo de má fé, apenas por costume. O que alguns autores da administração moderna chamam de miopia gerencial, que é semelhante (ou composta por, entre outros fatores) a resistência a mudanças. Mas a solução aqui é um assunto de gente para pessoas.

Feedback

Quem nunca recebeu um feedback monólogo? E quem já rebateu tudo que estava sendo dito pelo interlocutor? Ambas as situações são bem corriqueiras; esta última, porém, merece um pouco de atenção.

“Você rebate tudo que eu falo”. Quem já ouviu esta frase deve se preocupar, quem a ouviu mais de uma vez, pede pra sair! Já diria o Capitão Nascimento. A questão aqui é de forma e não de conteúdo. Rebater não é o problema, mas deve ser feito de um modo que possa ser chamado de argumento. Qual a diferença? Nenhuma na teoria. É igual a diferença entre pano e tecido.

Argumentar é após ouvir tudo o que foi dito, tecer uma linha de raciocínio utilizando as próprias palavras do interlocutor e sutilmente acrescentar um ponto em sua defesa, se for o caso. Rebater é apenas utilizar os pontos em sua defesa.

Poderíamos dizer que é desnecessário repetir, pois o mesmo sabe o que foi dito. Mas o fazemos por uma questão psicológica. Basta nos colocarmos não na posição de quem recebe o feedback, mas de quem dá. Você esclarece determinados pontos, critica alguns, sugere outros. A pessoa a sua frente apenas rebate, justifica-se, às vezes com razão, mas isso gera um atrito, pois dá a entender que ela não está dando credibilidade ao seu ponto de vista.

Agora, se a mesma te ouve, faz uma breve síntese do seu relato, apresentando assim sua antítese – o ponto contrário à ideia principal surge outro cenário. Ambos delinearam seu papel no mesmo patamar, cada um domina a técnica em seu personagem, são atores principais e coadjuvantes reciprocamente.

Não que o feedback seja uma farsa, mas o mundo corporativo é meio teatral, e as negociações giram em torno dos mais variados estados de humor, e das mais diversas inteligências, e somente com uma dose de encenação, desde que fundamentada, com bagagem e know-how para que alcançar sucesso. E se soubermos filtrar e ensaiar num feedback individual, já é um bom começo.