Processos de Negócios - Uma utilidade para o Verbo To Be

Quem frequentou as aulas de inglês no ensino público no Brasil, nas últimas três décadas, conhece de cor e salteado o conteúdo: Verbo To be. Uma infindável técnica de conjugação de verbo sem propósito definido, ou sem um contexto. Justo na época em que o Google Translator não era tão popular, e quando as crianças não nasciam cantando Justin Bieber ou Selena Gomez.

Mas não é esse o tema do post, foi apenas um trocadilho para me servir de introdução, muito embora minha especialização no assunto seja equivalente a meu domínio da língua inglesa: intermediário, Duolingo nível básico.

Como meus posts não são artigos científicos fico a vontade para explanar sobre minhas últimas aventuras no mundo de BPM (Business Process Management – Gerenciamento de Processos de Negócios). Recentemente comecei a ler os livros e artigos do autor, consultor e instrutor Gart Capote, especialista no assunto no Brasil, e descobri enfim um tema fascinante.

Era pra ser, em tese, a teoria do que eu faço no dia a dia devido a minha profissão, mas também é uma forma de aprender a executar uma infinidade de novas possibilidades dentro daquela realidade. Segue um trecho do livro “Guia para Formação de Analistas de Processos” citado no outro livro do autor “BMP Para Todos” (grifo particular):

“Não vamos desenvolver ótimas soluções para controle de reclamações de Clientes. Vamos analisar e entender o processo como é (As Is), para depois eliminar os verdadeiros problemas no novo processo (To Be). Um dos objetivos mais importantes da realização da análise e desenho de processos (As Is e To Be) é permitir a coordenação efetiva (orquestração) do seu funcionamento, e não necessariamente trocar ou adicionar tecnologias. O processo mais importante é o que entrega a melhor experiência para os Clientes. Todos os outros processos precisam ajudar a viabilizar essa entrega”. 

Eliminar os verdadeiros problemas no novo processo. Eis o ponto a que eu queria chegar. Nenhuma análise de processo (As is) será eficaz se não se chegar ao consenso do que fazer para eliminar os problemas e criar uma melhoria no processo (BPI – Business Process Improvement). As dificuldades são variadas:

• Falta de insumos necessários para análise, que podem ser dependência de áreas técnicas externas, por falta de controle de dados, por ineficiência operacional ou sistêmica, entre diversos fatores.
• Falta de colaboração da equipe estratégica para avaliação dos processos analisados até então e definir o próximo passo;
• Falta de aprovação da estratégia proposta;
• Gestão de Custo x Benefício

O livro ainda reforça:

“(...) “To Be” – que nada mais é que o momento de, com base no resultado da análise, definir cuidadosamente como o processo deverá ser realizado. Quais serão as atividades, os participantes, as regras, os caminhos, suas dependências, a tecnologia envolvida e tudo o mais que fizer parte da nova realidade do processo.”.

Nada disso é decidido pelo analista de processos, embora as sugestões certamente partam dele, o To be é a solução proposta, porém o cheque mate, a martelada final será sempre do dono do processo, do cliente. Mas saber where you want to be, já é um grande avanço para um analista de processos.

Fonte: Gart Capote.com

Gente, Pessoas ou Recursos?

Gestão de Pessoas é um tema muito complexo. Atualmente temos diversas formas de se nomear o assunto, como se mudar a nomenclatura de algumas definições mudasse alguma coisa na prática: Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Gente e Gestão, independente do nome que se dá, existem gestores que lidam com gente, outros com pessoas e alguns com recursos.

Gente: apesar do singular significa um número indeterminado de pessoas.

Pessoas: apesar do plural significa que as pessoas são tratadas em sua individualidade.

Recursos: segundo o dicionário Michaelis “Aquilo de que se lança mão para vencer uma dificuldade ou um embaraço”.

Recurso traduzido como “aquilo” me sugere a ideia de “coisa”, ou seja, nem gente, nem pessoa. Algo como “coisa humana”, desprovida da principal característica do homo sapiens: o raciocínio. Na verdade, até pode ser permitido raciocinar por ser inerente a espécie, mas para que essa razão se aplique a qualquer coisa organizacional precisa ter crachá. Nunca ouvi falar que uma empresa possui “x recursos no cargo de gerência”. O termo “recursos” dentro da realidade cultural de algumas empresas se aplica aos níveis mais baixos do organograma.

Mesmo dentro dessa realidade um bom gestor, ou um líder consegue abrir espaço para seus “recursos” se manifestarem, ainda que na prática a resposta para a maioria das manifestações seja não, pois no quesito crachá sempre tem um maior, eventualmente algumas ideias serão consideradas, e se o líder for uma pessoa de caráter até dará o crédito a quem fez, senão, o recurso deverá se contentar em ter tido sua ideia processada, mesmo tendo sido resgatada, anos após a data da recompensa proposta, num banco de dados da sua empresa.

Claro que em matéria nenhuma se pode generalizar, mesmo porque quem conhece o contexto geral? Mesmo as culturas organizacionais conhecidas, às vezes, podem não estar agindo de má fé, apenas por costume. O que alguns autores da administração moderna chamam de miopia gerencial, que é semelhante (ou composta por, entre outros fatores) a resistência a mudanças. Mas a solução aqui é um assunto de gente para pessoas.

Método Supernanny

Supernanny é uma personagem criada pela televisão inglesa, uma espécie de super babá que auxilia os pais a disciplinar seus filhos. No original a babá foi interpretada pela pedagoga britânica Jo Frost, no Brasil, pela pedagoga Argentina Cris Poli.

O método “pedagógico” da Supernanny consiste basicamente em:

Estabelecer Regras, muitas vezes ilustradas;

Advertir quando as regras são desobedecidas;

Disciplinar ou “castigar” se a desobediência persistir;

Recompensar (premiar) como incentivo para o cumprimento das regras.

Isso me parece muito familiar, não tanto na educação das crianças, mas dentro de grandes empresas. Alguns estilos de gestão consideram as diretrizes da Supernanny para “disciplinar” seus colaboradores.

Muitos especialistas criticaram o método aplicado a crianças, pois colocam os pais como autoridades supremas, quem efetivamente manda. Particularmente, acho que esse deve ser exatamente o lugar dos pais, guardadas devidas proporções. Mas em se falando de organizações, quando o gestor se comporta como a autoridade, ditando as regras e disciplinando ou recompensando, sem interagir com suas equipes, está agindo contrário ao que se espera de um líder.

O que mais chama atenção no programa Supernanny, é que ela possui uma receita de bolo que funciona para todas as famílias independente de seus estilos, personalidades e culturas. Acho muito pouco provável que essa fórmula mágica funcione por trás das câmeras. Não se pode lidar com pessoas como se lida com animais domésticos.

Gestores que lidam com equipes de alta rotatividade, por exemplo, tendem a trabalhar sempre no mesmo estilo, ignorando o que as novas personalidades presentes possam agregar ao seu método. Trata logo de ditar-lhe as regras, e começa a preparar as recompensas ou o castigo.

Castigo pode funcionar para as crianças até certa idade. Para adultos não é eficaz. O mesmo vale para as recompensas. Motivação não é igual a premiação. Recompensa faz com que a ação seja feita visando o prêmio e não a ação em si, o que pode prejudicar e muito a qualidade do que foi feito. Não que não deva existir ações de incentivo, mas não deve ser um contínuo, e sim um bônus pontual.

Enquanto os gestores continuarem lidando com “recursos” e ignorar que estão atuando com pessoas, com gente de diversos talentos e habilidades, o máximo que vão conseguir são recursos domesticados, que ao primeiro convite da empresa vizinha partem sem pestanejar. Uma empresa capaz de reter talentos é um grande diferencial, mas para reter é preciso inicialmente reconhecer esses talentos, e não há maior sintoma de que esses talentos não são reconhecidos como se deve do que vê-los sendo tratados sem individualidade, como recursos. 

Martela que vira prego

No mundo corporativo, muitas vezes nos deparamos com situações contrárias a todo preparo que nos dedicamos ao longo da vida. Todo o estudo e capacitação caem por terra quando a necessidade é atingir um objetivo custe o que custar e geralmente às pressas. A metáfora do prego e do parafuso ilustra bem o assunto:

O parafuso possui uma técnica própria para alcançar seus resultados. Para uma melhor eficácia ele trabalha em conjunto com as buchas. O prego, por sua vez é mais brusco, consegue alcançar seu objetivo graças à força externa do martelo, e ele atravessa paredes ou madeiras nuas e cruas.

É preciso habilidade para lidar com parafusos. Para os pregos basta força. Ambos possuem o mesmo objetivo, pregar ou parafusar significa prender uma superfície à outra perfurando as mesmas.

A mecânica é a igual, a técnica é outra. Para pregar um prego, precisamos de um martelo, uma marreta, ou qualquer outra ferramenta ou objeto que exercendo a força adequada consegue introduzir o prego na superfície desejada. Geralmente o que difere um prego de outro é o tamanho e espessura.

Para parafusar é necessário chaves de fenda que varia dependendo da característica do parafuso, existe um gama de tipos de parafusos e chaves para manuseá-los: chave phillips, chave de boca, chave inglesa, etc. Os parafusos diferem em tamanho, matéria prima (plástico, inox, metal, madeira, etc.), tipo.

Pregos são aplicados em madeiras de diversos tipos. Parafusos podem ser usados em metais, plástico, madeira, couro. É muito comum em determinados locais e condições encontrar um prego enferrujado. Mas não me recordo de ter visto um parafuso enferrujado.

Acho que já ficou clara a versatilidade do parafuso, e a quantidade de recursos e habilidades necessárias para bem utilizá-lo. Existem diversos talentos nas empresas hoje, que se colocados no local certo, com os recursos necessários, serão capazes de gerar um grande valor e se desenvolver. No entanto, o que acontece é que geralmente eles são “encaixados” em vagas onde não podem exercer suas habilidades com a eficiência esperada, o nível de sobrecarga, de expectativas falsas, de exigência sem estratégia alguma torna os parafusos ineficazes, afinal, por ser pontiagudo, com um pouco de força, acabam não passando de pregos esnobes.

Foco na Carreira

Ser focado na carreira é uma atitude inteligente para quem quer garantir empregabilidade. Já falei sobre esse tema aqui. No entanto, no presente post quero falar sobre outro ponto que não converge nem um pouco com a empregabilidade: usar o foco na carreira como permissão para a falta de ética, a falta de energia para lutar pelo que acha certo, que James C. Hunter definiu como falha de caráter. Do simples gesto de permitir que o chefe pegue algo que não lhe pertence, só porque ele é o chefe, a não falar o que pensa em circunstância nenhuma para não contrariar, como se fosse proibido questionar qualquer pessoa com uma hierarquia maior que a nossa. Atitudes assim distancia cada vez mais nossa carreira do foco.

Estamos na era da valorização do Capital Intelectual nas empresas, e, a que nós colaboradores estamos reduzindo esse fundo de investimento? No Livro De Volta ao Mosteiro, Hunter diz: Se em uma reunião de executivos 10 concordarem com a mesma coisa, provavelmente 9 são desnecessários. O foco na carreira está se transformando numa luta para garantir emprego, e desta perspectiva nos tornamos desnecessários.

O famoso puxa-saco é um viés deste focado, bêbado equilibrista. O foco depende da luz direcionando os pontos. Se passamos a trilhar caminhos obscuros e duvidosos para conquistar simpatia, espaço, promoção, ou o que quer que seja, estaremos cuidando de tudo menos da carreira, pois ainda que o emprego se mantenha por longos anos, a que preço e com que prazer, se assim posso dizer, foi executado esse trabalho, e qual o legado que deixa?

Focar na carreira significa cultivar e desenvolver habilidades, competência e atitudes (sim o velho CHA) que nos impulsione, nos torne referência. É um movimento de dentro para fora, e não vice-versa. Não são os pequenos desvios que garantem sucesso, mas as grandes conquistas que nascem do silêncio de nossa alma e da aplicabilidade eficaz da nossa voz.

Feedback

Quem nunca recebeu um feedback monólogo? E quem já rebateu tudo que estava sendo dito pelo interlocutor? Ambas as situações são bem corriqueiras; esta última, porém, merece um pouco de atenção.

“Você rebate tudo que eu falo”. Quem já ouviu esta frase deve se preocupar, quem a ouviu mais de uma vez, pede pra sair! Já diria o Capitão Nascimento. A questão aqui é de forma e não de conteúdo. Rebater não é o problema, mas deve ser feito de um modo que possa ser chamado de argumento. Qual a diferença? Nenhuma na teoria. É igual a diferença entre pano e tecido.

Argumentar é após ouvir tudo o que foi dito, tecer uma linha de raciocínio utilizando as próprias palavras do interlocutor e sutilmente acrescentar um ponto em sua defesa, se for o caso. Rebater é apenas utilizar os pontos em sua defesa.

Poderíamos dizer que é desnecessário repetir, pois o mesmo sabe o que foi dito. Mas o fazemos por uma questão psicológica. Basta nos colocarmos não na posição de quem recebe o feedback, mas de quem dá. Você esclarece determinados pontos, critica alguns, sugere outros. A pessoa a sua frente apenas rebate, justifica-se, às vezes com razão, mas isso gera um atrito, pois dá a entender que ela não está dando credibilidade ao seu ponto de vista.

Agora, se a mesma te ouve, faz uma breve síntese do seu relato, apresentando assim sua antítese – o ponto contrário à ideia principal surge outro cenário. Ambos delinearam seu papel no mesmo patamar, cada um domina a técnica em seu personagem, são atores principais e coadjuvantes reciprocamente.

Não que o feedback seja uma farsa, mas o mundo corporativo é meio teatral, e as negociações giram em torno dos mais variados estados de humor, e das mais diversas inteligências, e somente com uma dose de encenação, desde que fundamentada, com bagagem e know-how para que alcançar sucesso. E se soubermos filtrar e ensaiar num feedback individual, já é um bom começo.

Pegue seu banquinho e saia de mansinho

Apesar do título o assunto é sério. Banco de Horas. Você trabalha sob o regime de banco de horas? Trabalha de domingo a domingo e não ganha um real a mais por isso, em compensação ganha uns dias de folga, geralmente para ir ao médico recuperar a saúde perdida?

Reza a lenda que este regime foi criado para ajudar as empresas em caso de excesso de demanda de trabalho, onde o trabalhador poderia ficar um tempo maior para auxiliar, e as horas a mais seriam compensadas em folgas posteriormente, desde que regulamentado por Acordos ou Convenções Coletivas com os sindicatos das categorias.

Não vou entrar no mérito jurídico da questão, já que tudo está assegurado pela lei, tanto regime de banco de horas, como horas extras remuneradas. Mas é evidente que existe um abuso sobre estas horas extras do banco, poucas empresas ou nenhuma, não sei, explica a base do cálculo do famigerado banco de horas, e quando o empregado pede uma folga, a desculpa é que o banco de horas está baixo.

“Mas como assim? Trabalhei de sol a sol durante semanas!” – Está baixo... Ou então o banco de fulano está mais elevado então a folga vai para ele. Ou seja, as horas extras de um entra na fila para serem compensadas em relação ao banco alheio, e enquanto o banco de horas dos outros não diminui, você não tira folga e fica sendo explorado pela empresa.

Uma boa pergunta: Quem fiscaliza isso? O Sindicato. Quem fiscaliza o Sindicato? Eis outra boa pergunta! Um alerta: se você trabalha sob banco de horas e de repente receber semanas de folga, fica atento, estão esvaziando seu banco de horas, pois rescisão contratual com banco de horas para cobrir exige a remuneração destas horas extras. Então já volte de sua folga preparado para pegar o seu banquinho e sair de mansinho. Você está desligado.

Programas Sociais

Não sou muito adepta do assunto política, seja a ideologia sociológica da matéria, seja sua aplicação real da forma como vem sendo feita. Mas, algumas questões, ou todas, devem ser refletidas com atenção, com senso crítico, para que não fiquemos a mercê dos pronunciamentos públicos dos governantes, como verdades inquestionáveis.

Bater panela e não ouvir nada é uma boa saída, pois é melhor não ouvir nada, do que ouvir e acreditar. Quando o assunto é obras do governo, programas sociais, bem aventurança municipal, estadual ou federal, uma coisa é clara: fundos financeiros do governo são arrecadados por meio das contas e impostos que pagamos e dos recursos naturais explorados da biodiversidade do nosso país. Dentre todos os programas sociais criados o de bolsas de estudos, acredito, seja a melhor iniciativa, visto que a educação é a chave para uma civilização que pretende se desenvolver.

FIES, ProUni, SISU, Escola da Família, são programas que geram retorno, devolvem pessoas qualificadas para o mercado de trabalho, pessoas capacitadas para gerar renda, racionalizando. Talvez se existisse mais bolsas de estudos, existiria menor necessidade de Bolsa Família. Bolsa Família é um dinheiro que não gera retorno. Ele é financiado com dinheiro pago por contas e impostos, e é utilizado para pagar contas e impostos, sem margem de lucro.

Os estudantes que pagam Universidade acham que os bolsistas estudam de graça. Ora! Sua família unida com certeza arrecadou o suficiente para que o governo banque seus estudos, afinal é para isso que serve o governo, para administrar os bens públicos. Outro fator diferencial, particularmente do ProUni e SISU é o Enem, que é composto por dois dias de provas exaustivamente complexas ao passo que os Vestibulares de Universidades Privadas são piadas!

Se falta verba certamente não é por falta de arrecadação, pois não é algo facultativo, é imposto. O problema fundamental é excesso de promessas, improbidade administrativa, desinteresse. O Governo não dá nada de graça para ninguém, até o salário dos governantes somos nós que pagamos. Eles representam a voz da maioria. O que estas vozes têm dito

Esse texto foi compartilhado no Jornal de Jundiaí.

Administração do Tempo

Muito se fala sobre Administração de tempo, o que é engraçado, pois há algum tempo o tempo já foi bem dividido em horas, calendários, cada cultura tem seus calendários, seu fuso horário em cada região do mundo, mas o tempo em si já está bem delimitado, parametrizado, não sofre muitas alterações.

O correto seria administrar-se a si mesmo, adequar o que se quer naquele parâmetro sem, contudo, tornar-se escravo dele. Flexibilidade é o X da questão. “Navegar é preciso, viver não é preciso”, já dizia Fernando Pessoa. A vida não cabe num calendário, cronometrada, 100% previsível, precisa.

Todas as ferramentas que as teorias de administração expuseram são para auxílio, organização, e dentre todas que li, Stephen Covey foi bem específico, quando disse que “em vez de focalizar nas coisas e no tempo, as atenções devem se voltar para a preservação e a melhoria dos relacionamentos e para obtenção de resultados”. Ou seja, devemos sempre nos questionar qual a relevância de tantas tarefas que colocamos em nossa agenda? São úteis e necessárias? Minimamente importantes? Agregam em meus relacionamentos e contribui para os resultados que almejo? Eu sei quais resultados almejo?

Como Cazuza, eu concordo que o tempo não para. Mas nós podemos parar, pensar, respirar fundo, ouvir uma música, se divertir sem fazer nada. Sempre temos mil e uma tarefas para incluir na agenda, e deixar um espaço em branco parece um crime! Existem pessoas que se sentem culpadas num dia de folga quando não encontraram nada que se animasse a fazer, quando sutilmente abandonaram as tarefas domésticas da agenda, para curtir o ócio. O problema que elas acabam nem curtindo, nem compartilhando, dá no máximo uma cutucada na consciência pesada, e nem comenta...

Empregabilidade ou Estabilidade?

Empregabilidade é um conceito muito atraente, pode ser resumido como habilidade para arrumar e se manter num emprego fundamentado em suas próprias competências. A garantia de emprego não está em fatores externos, mesmo que eventualmente o empregado venha a ser desligado de uma empresa, ele possui potencial suficiente para arrumar facilmente outro emprego, ou mesmo desenvolver seu próprio negócio, trabalhando assim com autonomia sobre suas próprias competências.

Estabilidade por sua vez, conhecida dos concursados públicos, é a garantia externa de que aconteça o que acontecer, salvo raras exceções, seu emprego está garantido por lei. Qual o motivo para terem criado na Constituição Federal de 1988 essa lei de estabilidade para servidor público após três anos de estágio probatório, não se sabe. Talvez, porque não fosse esse item, e os salários atraentes, salvo aí o dos professores, ninguém se interessaria pela vaga.

Estável, imutável, monótono. É bem típico do Governo estabilizar o desenvolvimento humano, seja educacional, profissional ou cultural. A ideia de um emprego garantido até a aposentadoria tem seu lado positivo para quem trabalha para pagar contas, esse de fato, não teria com que se preocupar, a não ser com a instabilidade política, coisa que poucos pensam. O servidor público está servilmente sujeito as variações ideológicas do cenário político, das crises econômicas, mais que as empresa privadas, acredito, pois os recursos do salário de um concursado é público também. Ou seja, qualquer dívida crítica, salve-se quem puder! E cuidado com as contas poupança!

Numa empresa privada, uma solução para crise são os cortes de funcionários. Numa instituição pública o corte é protegido por lei, mas a crise não. Uma provável solução já foi emendada na Constituição, que foi o concursado celetista, ou seja, protegido pelas Leis Trabalhistas (CLT). A qualidade do serviço prestado por um concursado celetista dá um salto imenso. A ideia de que o emprego depende do desempenho é motivadora, embora a lei da estabilidade tenha esse adendo, não há fiscalização nenhuma sobre isso, ao contrário das empresas privadas, onde um funcionário improdutivo é sinal de prejuízo. No final, quem paga todas as contas é o setor privado que paga seu impostos e assalaria seus funcionários, para que eles paguem os seus próprios impostos também, consumam, e girem o capital.

Vamos tomar um CHA?

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, esse trio é bem famoso nos cursos de administração em geral. Facilmente traduzido em saber o que fazer, saber como fazer e querer fazer.

No livro Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, o autor Stephen R. Covey diz que um hábito é formado do exercício contínuo desses três elementos. Para mim, sabendo o que fazer, e querendo fazer, o como fazer dá-se um jeito!

O chá gelado deve ter sido inventado desta forma, queriam fazer um chá, tinham os ingredientes, mas não tinham como esquentar ou mantê-lo quente, por falta de fogo, ou gás... Aí criaram uma nova forma de fazer um belo chá frio! E não é que ficou bom?

A isso também chamamos de empreendedorismo, habilidade de se virar nos 30. Nós temos muita habilidade em não ter habilidades específicas, virou um hábito. A princípio foi pela dificuldade de adquirir conhecimentos específicos, para exercitar e aprender exatamente como fazer. Estudo, formação era artigo de luxo.

Hoje é muito por falta de vontade mesmo, ausência de atitude. Acostumamos a fazer as coisas nas coxas, apagar incêndios, às vezes dá certo e pode virar uma bela receita de chá gelado, mas nem sempre. É bom manter um botijão de gás reserva, um fogão a lenha, um micro-ondas, forno elétrico.


Sabendo o que fazer e tendo força de vontade é possível alcançarmos o objetivo, ainda que a passos lentos. Não podemos confundir capacidade de improviso ou criatividade com displicência, falta de disciplina para adquirir habilidade aos poucos. Não dá para ficar imóvel esperando o equilibrio perfeito entre os elementos.


E ainda nos resta cantar:
Um chá pra curar esta azia
Um bom chá pra curar esta azia...

(O que sobrou do céu – O Rappa, autoria Marcelo Yuka)