Manifesto: Faça o que tem que ser feito

Li recentemente num capítulo de um livro que faz parte do conteúdo teórico de um curso de formação de analistas de processos, um texto bastante chocante pela empatia que tenho pela ideia do seu autor.

Neste blog já falei muito sobre incêndios, método, mas nesse texto que menciono Gart Capote consolida em seu manifesto tudo que representa tanto “barulho mental” que me aflige:

"Não é possível acreditar e aceitar que fazer o que sempre fizemos nos conduzirá a novos e melhores resultados.

É deveras atordoante ouvir de analistas, consultores, gestores e de outros profissionais das mais diversas funções organizacionais, que muito não poderá ser feito, pois a direção da organização não entende e nem percebe o valor de BPM ou, no caso de organizações públicas, que não adianta lutar por certas mudanças, afinal, o que prevalecerá é a pressão ou a vontade política.

Isso é Conformismo.

Toda vez que ouço declarações desse tipo, imediatamente imagino o modelo mental de quem as profere. Sempre digo que a maior mudança ou inovação não é, necessariamente, a mudança ou a inovação tecnológica, mas sim, a mudança de comportamento e mentalidade.

Os profissionais de processos, especificamente os simpatizantes e praticantes de Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM, precisam assumir a responsabilidade de promover a mudança – a inovação da mudança de mentalidade.

Não basta alcançar certificações técnicas e titulações das mais variadas, o que precisamos – realmente – é aprender a dizer NÃO. Dizer NÃO para propostas escusas, projetos mirabolantes que lesam a sociedade, escopos mal elaborados, trabalhos sem objetivos, produtos e serviços que ferem nossos princípios e os direitos de outros.

Nossa sociedade (mundialmente pensando), que está cada vez mais carente de valores e propósitos, precisa dar um basta imediato em todos os problemas que até agora temos “dado com os ombros”. Ao continuar agindo assim, só passamos para a próxima geração a responsabilidade de resolver, se revoltar, resolver... Desistir.

Os profissionais que trabalham com melhoria e gestão de processos são responsáveis diretos pelos resultados dos processos por eles melhorados e/ou geridos. Sei que é mais fácil negar e/ou compartilhar a culpa. Mas, se não assumirmos a responsabilidade, nada mudará.

Pense nos processos organizacionais como elementos vitais, não apenas para a organização em si, mas para a sociedade como um todo. 

Pense na importância de um processo com a mesma intensidade que percebemos o valor da água em nosso planeta".

O texto completo você lê aqui. 

Para mim não existe nada mais gratificante do que atuar na área de processos. O problema é o que o autor falou por mim.

"Profissional de Processos - Faça o que a sociedade precisa que seja feito".

Liderar é servir

Quem leu a trilogia de O Monge e o Executivo de James C. Hunter conhece a enfadonha, embora até certo ponto verdadeira definição sobre liderança: “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”. Trocando em miúdos diz que liderar é servir.

O importante é servir: servir de trouxa ou não servir para nada ainda é um tipo de serventia. Sarcasmos à parte, o tema liderança está tão desgastado que não se sabe mais a sua utilidade. Na prática nos quatro cantos do mundo vemos a atuação de verdadeiros chefes, o bom e velho boss e muito pouco do líder. Na prática a teoria é outra, como o próprio livro abordou, ao voltar ao mosteiro no terceiro livro, o personagem principal era um frustrado por não ter conseguido praticar nada do que aprendera em sua primeira visita ao monge sabichão.

Se o autor o levasse ao mosteiro nos próximos vinte volumes seria bem possível que o próprio Simeão, o monge, chegasse a conclusão de que suas aulas eram inúteis. Freud explica! As definições podem ser as melhores, mais elaboradas, fascinantes e até coerentes. Mas ela esbarra em algo também previsto pelo autor, que é o caráter humano, a personalidade, os valores. Isso não há academia de liderança que forme.

Falha de caráter muitas vezes nos faz pensar em corrupção, em desvios de conduta, falta de virtude. Mas algumas das falhas de caráter também pode ser a fragilidade, falta de pulso, o despreparo. Isso também impede o exercício de fazer as escolhas certas. Autoajuda, psicoterapia, oração, talvez ajude. O fato é que não é possível determinar uma fórmula de liderança quando falamos de lidar com seres humanos, não somente no talento para influenciar, como na receptividade do influenciado. A história nos mostra que não existe líder unânime.

Apertando Parafusos (2ª Parte)

Trazendo o preâmbulo do post anterior ao Call Center, vemos uma figura frente e verso do processo de terceirização de processos definido de forma bem humorada pelo palestrante Mario Persona: “Supermercados, bancos, companhias telefônicas e restaurantes terceirizaram os serviços de atendimento para os próprios clientes, que agora são atendidos por si mesmos e não podem reclamar.” Um operador de Call Center conhece o produto de seu trabalho de uma perspectiva mais ampla, que talvez Taylor e Karl Marx, filósofo que criticava a alienação do trabalhador por conhecer apenas uma parte do todo, não tenham cogitado.

Sentados em média 6 horas/dia, em suas PA’s, os operadores processam informações preciosas, compreendem o funcionamento de mecanismos internos, às vezes terceirizam também suas tarefas às áreas de Backoffice, ou à diretoria, mas ainda assim são privilegiados. Para os que trabalham no processamento de cartões, por exemplo, muitos possuem cartões, pagam suas faturas com o salário que ganham processando-os, sendo que o seu próprio faz parte da rede de cartões tratados por seus colegas. Clientes atendidos por clientes. Conhecendo os bastidores, a comunicação é outra.

Termos comuns na comunicação interna dos Call Centers como TMA, aderência, qualidade, equipes, acessos, absenteísmos, turn over, são versões atualizadas de tudo que já foi falado aqui. A comunicação eficaz é uma aliada da eficiência taylorista, embora em todos os lugares nós trabalhamos com automação e robótica, ainda somos seres humanos e interagimos, e a melhor forma de fazer a esteira girar com sucesso é transmitindo informações de forma inteligente, o profissional de hoje tem consciência e maior curiosidade da necessidade de entender os porquês das coisas. E por que não fazê-lo? Liderança foi a fórmula criada (ou percebida) para passar as informações desejadas de modo a influenciar as pessoas a trabalhar em prol do bem comum, e um líder eficaz precisa ter caráter, ou seja, atitude para fazer a coisa certa.

O controle do tempo e dos movimentos tornam as tarefas rotineiras, e sem uma comunicação positiva, o profissional se sentirá apenas apertando parafusos numa esteira onde ele não vê maiores perspectivas. Sendo cliente também, um operador conhece o como acontecem as coisas, com a comunicação que pode ser incentivada por todos, e feita de variadas formas, ele pode enxergar um por que, um sentido para aquela tarefa. Esse por que, geralmente, tem relação com suas necessidades humanas e na relação de seus próprios objetivos com a missão da empresa. Isso é fundamental, um profissional que não sente prazer no que faz, desmotivado, pode deixar seu parafuso por apertar, e isso enrosca toda a engrenagem! Aí fica o ditado do velho guerreiro Chacrinha: “Quem não se comunica se trumbica”.

Gente, Pessoas ou Recursos?

Gestão de Pessoas é um tema muito complexo. Atualmente temos diversas formas de se nomear o assunto, como se mudar a nomenclatura de algumas definições mudasse alguma coisa na prática: Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Gente e Gestão, independente do nome que se dá, existem gestores que lidam com gente, outros com pessoas e alguns com recursos.

Gente: apesar do singular significa um número indeterminado de pessoas.

Pessoas: apesar do plural significa que as pessoas são tratadas em sua individualidade.

Recursos: segundo o dicionário Michaelis “Aquilo de que se lança mão para vencer uma dificuldade ou um embaraço”.

Recurso traduzido como “aquilo” me sugere a ideia de “coisa”, ou seja, nem gente, nem pessoa. Algo como “coisa humana”, desprovida da principal característica do homo sapiens: o raciocínio. Na verdade, até pode ser permitido raciocinar por ser inerente a espécie, mas para que essa razão se aplique a qualquer coisa organizacional precisa ter crachá. Nunca ouvi falar que uma empresa possui “x recursos no cargo de gerência”. O termo “recursos” dentro da realidade cultural de algumas empresas se aplica aos níveis mais baixos do organograma.

Mesmo dentro dessa realidade um bom gestor, ou um líder consegue abrir espaço para seus “recursos” se manifestarem, ainda que na prática a resposta para a maioria das manifestações seja não, pois no quesito crachá sempre tem um maior, eventualmente algumas ideias serão consideradas, e se o líder for uma pessoa de caráter até dará o crédito a quem fez, senão, o recurso deverá se contentar em ter tido sua ideia processada, mesmo tendo sido resgatada, anos após a data da recompensa proposta, num banco de dados da sua empresa.

Claro que em matéria nenhuma se pode generalizar, mesmo porque quem conhece o contexto geral? Mesmo as culturas organizacionais conhecidas, às vezes, podem não estar agindo de má fé, apenas por costume. O que alguns autores da administração moderna chamam de miopia gerencial, que é semelhante (ou composta por, entre outros fatores) a resistência a mudanças. Mas a solução aqui é um assunto de gente para pessoas.

Método Supernanny

Supernanny é uma personagem criada pela televisão inglesa, uma espécie de super babá que auxilia os pais a disciplinar seus filhos. No original a babá foi interpretada pela pedagoga britânica Jo Frost, no Brasil, pela pedagoga Argentina Cris Poli.

O método “pedagógico” da Supernanny consiste basicamente em:

Estabelecer Regras, muitas vezes ilustradas;

Advertir quando as regras são desobedecidas;

Disciplinar ou “castigar” se a desobediência persistir;

Recompensar (premiar) como incentivo para o cumprimento das regras.

Isso me parece muito familiar, não tanto na educação das crianças, mas dentro de grandes empresas. Alguns estilos de gestão consideram as diretrizes da Supernanny para “disciplinar” seus colaboradores.

Muitos especialistas criticaram o método aplicado a crianças, pois colocam os pais como autoridades supremas, quem efetivamente manda. Particularmente, acho que esse deve ser exatamente o lugar dos pais, guardadas devidas proporções. Mas em se falando de organizações, quando o gestor se comporta como a autoridade, ditando as regras e disciplinando ou recompensando, sem interagir com suas equipes, está agindo contrário ao que se espera de um líder.

O que mais chama atenção no programa Supernanny, é que ela possui uma receita de bolo que funciona para todas as famílias independente de seus estilos, personalidades e culturas. Acho muito pouco provável que essa fórmula mágica funcione por trás das câmeras. Não se pode lidar com pessoas como se lida com animais domésticos.

Gestores que lidam com equipes de alta rotatividade, por exemplo, tendem a trabalhar sempre no mesmo estilo, ignorando o que as novas personalidades presentes possam agregar ao seu método. Trata logo de ditar-lhe as regras, e começa a preparar as recompensas ou o castigo.

Castigo pode funcionar para as crianças até certa idade. Para adultos não é eficaz. O mesmo vale para as recompensas. Motivação não é igual a premiação. Recompensa faz com que a ação seja feita visando o prêmio e não a ação em si, o que pode prejudicar e muito a qualidade do que foi feito. Não que não deva existir ações de incentivo, mas não deve ser um contínuo, e sim um bônus pontual.

Enquanto os gestores continuarem lidando com “recursos” e ignorar que estão atuando com pessoas, com gente de diversos talentos e habilidades, o máximo que vão conseguir são recursos domesticados, que ao primeiro convite da empresa vizinha partem sem pestanejar. Uma empresa capaz de reter talentos é um grande diferencial, mas para reter é preciso inicialmente reconhecer esses talentos, e não há maior sintoma de que esses talentos não são reconhecidos como se deve do que vê-los sendo tratados sem individualidade, como recursos. 

Martela que vira prego

No mundo corporativo, muitas vezes nos deparamos com situações contrárias a todo preparo que nos dedicamos ao longo da vida. Todo o estudo e capacitação caem por terra quando a necessidade é atingir um objetivo custe o que custar e geralmente às pressas. A metáfora do prego e do parafuso ilustra bem o assunto:

O parafuso possui uma técnica própria para alcançar seus resultados. Para uma melhor eficácia ele trabalha em conjunto com as buchas. O prego, por sua vez é mais brusco, consegue alcançar seu objetivo graças à força externa do martelo, e ele atravessa paredes ou madeiras nuas e cruas.

É preciso habilidade para lidar com parafusos. Para os pregos basta força. Ambos possuem o mesmo objetivo, pregar ou parafusar significa prender uma superfície à outra perfurando as mesmas.

A mecânica é a igual, a técnica é outra. Para pregar um prego, precisamos de um martelo, uma marreta, ou qualquer outra ferramenta ou objeto que exercendo a força adequada consegue introduzir o prego na superfície desejada. Geralmente o que difere um prego de outro é o tamanho e espessura.

Para parafusar é necessário chaves de fenda que varia dependendo da característica do parafuso, existe um gama de tipos de parafusos e chaves para manuseá-los: chave phillips, chave de boca, chave inglesa, etc. Os parafusos diferem em tamanho, matéria prima (plástico, inox, metal, madeira, etc.), tipo.

Pregos são aplicados em madeiras de diversos tipos. Parafusos podem ser usados em metais, plástico, madeira, couro. É muito comum em determinados locais e condições encontrar um prego enferrujado. Mas não me recordo de ter visto um parafuso enferrujado.

Acho que já ficou clara a versatilidade do parafuso, e a quantidade de recursos e habilidades necessárias para bem utilizá-lo. Existem diversos talentos nas empresas hoje, que se colocados no local certo, com os recursos necessários, serão capazes de gerar um grande valor e se desenvolver. No entanto, o que acontece é que geralmente eles são “encaixados” em vagas onde não podem exercer suas habilidades com a eficiência esperada, o nível de sobrecarga, de expectativas falsas, de exigência sem estratégia alguma torna os parafusos ineficazes, afinal, por ser pontiagudo, com um pouco de força, acabam não passando de pregos esnobes.

Foco na Carreira

Ser focado na carreira é uma atitude inteligente para quem quer garantir empregabilidade. Já falei sobre esse tema aqui. No entanto, no presente post quero falar sobre outro ponto que não converge nem um pouco com a empregabilidade: usar o foco na carreira como permissão para a falta de ética, a falta de energia para lutar pelo que acha certo, que James C. Hunter definiu como falha de caráter. Do simples gesto de permitir que o chefe pegue algo que não lhe pertence, só porque ele é o chefe, a não falar o que pensa em circunstância nenhuma para não contrariar, como se fosse proibido questionar qualquer pessoa com uma hierarquia maior que a nossa. Atitudes assim distancia cada vez mais nossa carreira do foco.

Estamos na era da valorização do Capital Intelectual nas empresas, e, a que nós colaboradores estamos reduzindo esse fundo de investimento? No Livro De Volta ao Mosteiro, Hunter diz: Se em uma reunião de executivos 10 concordarem com a mesma coisa, provavelmente 9 são desnecessários. O foco na carreira está se transformando numa luta para garantir emprego, e desta perspectiva nos tornamos desnecessários.

O famoso puxa-saco é um viés deste focado, bêbado equilibrista. O foco depende da luz direcionando os pontos. Se passamos a trilhar caminhos obscuros e duvidosos para conquistar simpatia, espaço, promoção, ou o que quer que seja, estaremos cuidando de tudo menos da carreira, pois ainda que o emprego se mantenha por longos anos, a que preço e com que prazer, se assim posso dizer, foi executado esse trabalho, e qual o legado que deixa?

Focar na carreira significa cultivar e desenvolver habilidades, competência e atitudes (sim o velho CHA) que nos impulsione, nos torne referência. É um movimento de dentro para fora, e não vice-versa. Não são os pequenos desvios que garantem sucesso, mas as grandes conquistas que nascem do silêncio de nossa alma e da aplicabilidade eficaz da nossa voz.