Chama o bombeiro!

Caos, correria, sufoco, incêndio, são alguns dos termos mais ouvidos quando o assunto é trabalho. Seja qual for, estamos todos com a síndrome de Usain Bolt “na correria” ou com a ligeira sensação que a qualquer momento alguém vai gritar: chama o bombeiro! Se bem que no assunto correria, estamos muito longe de conseguir uma medalha de ouro, e também não adianta chamar o bombeiro enquanto tiver bastante gente para apagar os focos de incêndio esporádicos e poucas para preveni-lo.

Incêndio nas gírias dos escritórios são aquelas crises que surgem e precisam de um tratamento, um paliativo, qualquer coisa que minimize os impactos. Stephen R. Covey em seu best seller Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, propôs uma matriz de gerenciamento do tempo, onde considera os incêndios como atividade quadrante I - Importante e Urgente.

As pessoas altamente eficazes devem focar nas atividades de quadrante II - Importantes e Não Urgentes, aprendizado, planejamento, atividades de longo prazo, fatores que tendem a alimentar o know-how de atividades preventivas para evitar que elas venham a incendiar. O caos é formado por falhas nos processos, situações, circunstâncias as quais não foi dada a devida atenção prévia, possivelmente por que estavam apagando outros incêndios. 

A diferença ente o corpo de bombeiros e os escritórios é que os bombeiros atuam em equipes para apagar o mesmo foco de incêndio. Nos escritórios cada membro da equipe atua para apagar sozinho dois ou três focos diferentes. O incidente que os bombeiros tratam é real e específico, o dos escritórios quase sempre são déficit estratégico e recorrentes ou muitas vezes é tratado como importante e urgente sem realmente ser.

A intensidade e frequência desses acontecimentos dá a falsa sensação de utilidade, orgulho de se matar de tanto trabalhar, mas que age em prol da falta de eficácia. Trabalha para recuperar os produtos entregues no endereço errado, ao invés de trabalhar para que os entregadores saiam com o mapa do endereço certo. Não é um hábito eficaz imaginar que enquanto existir trabalho mal feito, existirá emprego para alguém poder tratar a calamidade. A eficácia não pode conviver com a miopia analítica. 

Liderar é servir

Quem leu a trilogia de O Monge e o Executivo de James C. Hunter conhece a enfadonha, embora até certo ponto verdadeira definição sobre liderança: “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”. Trocando em miúdos diz que liderar é servir.

O importante é servir: servir de trouxa ou não servir para nada ainda é um tipo de serventia. Sarcasmos à parte, o tema liderança está tão desgastado que não se sabe mais a sua utilidade. Na prática nos quatro cantos do mundo vemos a atuação de verdadeiros chefes, o bom e velho boss e muito pouco do líder. Na prática a teoria é outra, como o próprio livro abordou, ao voltar ao mosteiro no terceiro livro, o personagem principal era um frustrado por não ter conseguido praticar nada do que aprendera em sua primeira visita ao monge sabichão.

Se o autor o levasse ao mosteiro nos próximos vinte volumes seria bem possível que o próprio Simeão, o monge, chegasse a conclusão de que suas aulas eram inúteis. Freud explica! As definições podem ser as melhores, mais elaboradas, fascinantes e até coerentes. Mas ela esbarra em algo também previsto pelo autor, que é o caráter humano, a personalidade, os valores. Isso não há academia de liderança que forme.

Falha de caráter muitas vezes nos faz pensar em corrupção, em desvios de conduta, falta de virtude. Mas algumas das falhas de caráter também pode ser a fragilidade, falta de pulso, o despreparo. Isso também impede o exercício de fazer as escolhas certas. Autoajuda, psicoterapia, oração, talvez ajude. O fato é que não é possível determinar uma fórmula de liderança quando falamos de lidar com seres humanos, não somente no talento para influenciar, como na receptividade do influenciado. A história nos mostra que não existe líder unânime.

Teoria do Um

A 'Teoria do Um' vem resgatar os processos do seu legado de ramificações, gargalos, às vezes verdadeiros becos sem saída, advindo da divisão do trabalho histórica. Algumas teorias da administração concordaram com a importância da divisão do trabalho para assegurar a eficiência das atividades. O todo era dividido em tantas etapas quanto possíveis e cada funcionário trata de uma, especializando-se assim naquele ponto da atividade, executando de forma mais ágil e consequentemente produzindo mais, principalmente em quantidade. Quanto à qualidade no cenário atual é um caso a se pensar.

Na economia industrial dos séculos XIX e XX quando Taylor, Fayol e Weber abriam os cenários de estudo da administração, fazia mais sentido esse pensamento segregado das atividades. Na era da tecnologia global, não é mais efetivo manter o capital humano da organização na execução de uma única atividade, sem ao menos dar a ele a noção de qual é o todo, o objetivo do negócio, ainda que a ação completa não fique sob sua responsabilidade.

Em seu livro Guia para Formação de Analistas de Processos, Gart Capote cita o termo ‘Teoria do Um’, Acredito que não seja nenhuma teoria formal, devido à ausência de referência no livro, mas é um conceito válido: “Podemos entregar o resultado do processo em uma única etapa, utilizando um único recurso, com uma única atividade em um único momento? Não? Então adicionaremos mais um passo... Esse é o conceito essencial da ‘Teoria do Um’” (2ª Ed, 2015). O autor chama atenção ao vício legado da distribuição do trabalho, das atividades “quebradas” pelo simples costume, sem a avaliação correta sobre a necessidade dessa intermediação no processo. 

Ao analisar os processos (As is) realmente é muito comum encontrarmos cotovelos desnecessários, criados não somente pela especialização dos “recursos” quanto pela burocracia, ou conceitos de segurança avaliados fora do conjunto das necessidades do negócio. Ao mesmo tempo, e paradoxalmente, também vemos um cenário de aglomeração de tarefas num mesmo recurso, tendo como premissa de avaliação de capacidade apenas a quantidade de pessoas para executar a tarefa e não a sua especialização. E dependendo da atividade um treinamento operacional não resolve, exatamente por que o escopo da atividade é analítico.

Estamos saindo do cenário de vários especialistas em diversas atividades que formam o todo, para um executor do todo que não é especializado em nada, porém continua subjugado ao tempo de execução, qualidade, e diversas outras formas de avaliação individual que não eram percebidas quando o mesmo processo era dividido em múltiplos outros. E esse mesmo executor ainda possui vários outros processos para executar, dominar e atingir os objetivos do negócio.

O melhor para o processo pode caber dentro do "um", mas para implantar o melhor processo de negócio, é necessário outras estratégias (como infra, segurança, negociações comerciais) que fogem da alçada da análise do processo, e muitas vezes o inviabiliza. 

Método se Vira nos 30

A grande habilidade requerida no mercado competitivo de trabalho hoje é a de saber se virar, quase ao modo do quadro “Se Vira nos 30” do Faustão, onde o participante tem trinta segundos para mostrar a que veio e ainda agradar a plateia para ganhar o prêmio. Por que quase?

No quadro da TV o participante apresenta a arte que possui, que em muitos casos é resultado de muito treino e dedicação que não são contabilizados até chegar ao ponto em que se enquadra dentro dos 30. É um momento para mostrar o ápice da arte treinada. Fora do Talk Show o orifício fica num ponto inferior.

A realidade não é igual à TV, para os funcionários das grandes empresas, das Startups, ou para os empresários autônomos a rotina diária é composta por uma série de momentos “se vira nos 30” sem glamour nenhum, onde o conhecimento prévio precisa ser incrementado a cultura da empresa, ou as novidades de mercado, ou devido a diversas necessidades, e na falta de tempo hábil, nunca estamos no auge. E então toda sorte de situações ocorrem em busca de uma solução:

Consultar os documentos internos: é uma opção, salvo pelo fato de que eles foram compilados por pessoas igualmente sem tempo, que estavam certas de que suas mentes dominavam o assunto e estava muito bem, obrigada!

Consultar os colegas de trabalho: Boa ideia, se conseguir trinta segundos do tempo deles. Lembrando que para todos os efeitos eles deixaram o conhecimento documentado, mas voltamos ao item acima.

O que fazer? Cantar Beatles “Help! I need somebody”? Não! Se Vira! Não precisa ser em trinta segundos, pode ser minutos, dias, semanas, anos. O tempo que atender à urgência da sua necessidade. O grande segredo está em aprender a se virar sozinho, afinal toda e qualquer justificativa para negar um apoio vai chegar nesse mesmo conselho, então antecipe-se.

Apertando Parafusos (2ª Parte)

Trazendo o preâmbulo do post anterior ao Call Center, vemos uma figura frente e verso do processo de terceirização de processos definido de forma bem humorada pelo palestrante Mario Persona: “Supermercados, bancos, companhias telefônicas e restaurantes terceirizaram os serviços de atendimento para os próprios clientes, que agora são atendidos por si mesmos e não podem reclamar.” Um operador de Call Center conhece o produto de seu trabalho de uma perspectiva mais ampla, que talvez Taylor e Karl Marx, filósofo que criticava a alienação do trabalhador por conhecer apenas uma parte do todo, não tenham cogitado.

Sentados em média 6 horas/dia, em suas PA’s, os operadores processam informações preciosas, compreendem o funcionamento de mecanismos internos, às vezes terceirizam também suas tarefas às áreas de Backoffice, ou à diretoria, mas ainda assim são privilegiados. Para os que trabalham no processamento de cartões, por exemplo, muitos possuem cartões, pagam suas faturas com o salário que ganham processando-os, sendo que o seu próprio faz parte da rede de cartões tratados por seus colegas. Clientes atendidos por clientes. Conhecendo os bastidores, a comunicação é outra.

Termos comuns na comunicação interna dos Call Centers como TMA, aderência, qualidade, equipes, acessos, absenteísmos, turn over, são versões atualizadas de tudo que já foi falado aqui. A comunicação eficaz é uma aliada da eficiência taylorista, embora em todos os lugares nós trabalhamos com automação e robótica, ainda somos seres humanos e interagimos, e a melhor forma de fazer a esteira girar com sucesso é transmitindo informações de forma inteligente, o profissional de hoje tem consciência e maior curiosidade da necessidade de entender os porquês das coisas. E por que não fazê-lo? Liderança foi a fórmula criada (ou percebida) para passar as informações desejadas de modo a influenciar as pessoas a trabalhar em prol do bem comum, e um líder eficaz precisa ter caráter, ou seja, atitude para fazer a coisa certa.

O controle do tempo e dos movimentos tornam as tarefas rotineiras, e sem uma comunicação positiva, o profissional se sentirá apenas apertando parafusos numa esteira onde ele não vê maiores perspectivas. Sendo cliente também, um operador conhece o como acontecem as coisas, com a comunicação que pode ser incentivada por todos, e feita de variadas formas, ele pode enxergar um por que, um sentido para aquela tarefa. Esse por que, geralmente, tem relação com suas necessidades humanas e na relação de seus próprios objetivos com a missão da empresa. Isso é fundamental, um profissional que não sente prazer no que faz, desmotivado, pode deixar seu parafuso por apertar, e isso enrosca toda a engrenagem! Aí fica o ditado do velho guerreiro Chacrinha: “Quem não se comunica se trumbica”.

Apertando Parafusos

Tempos e Movimentos – Estas duas palavras juntas definem a Teoria Científica da Administração de Frederick Taylor, também conhecida como Enigma da Eficiência. Onde quer que haja automação de processos, otimização de resultados, metodologia de trabalho, etc., há a mão de Taylor. Também conhecido como pai da Administração, Taylor com sua teoria foi bastante mal visto pelo viés desumano da sua proposta, que colocava o operário do “chão-de-fábrica” em segundo plano quando o assunto era qualidade dos processos e tomada de decisão. Para ele nada precisava ser comunicado aos operários, que deveriam apenas executar, não precisavam pensar sobre o processo. Esta função deveria ser exercida pelos gerentes.

A essência da teoria, no entanto não é ruim, se fosse não estaria em vigor há um século. Na realidade o chão-de-fábrica já não é mais tão hostil após a modernidade da tecnologia e a globalização. E com a terceirização do trabalho, a parte fundamental (apertar parafusos), bem ilustrada pelo filme “Tempos Modernos” de Charles Chaplin, já está sendo executada por robôs, ou em lugares menos insalubre, com cadeiras confortáveis e em frente a um computador!

Hoje os operários podem pensar sobre os processos, enviar sugestões, participar dos lucros por resultados, os gerentes se tornaram líderes mais afáveis, porém isso não é novo, é Taylor! Robert Kanigel em seu livro The One Best Way: Frederick Taylor and the Enigma of Efficiency, aborda o fato de que todas as teorias que foram apresentadas pós-científica, foram apenas releituras humanizadas da mesma, sendo que em essência tudo permanece com o conceito de reduzir tempo pelo controle estudado de movimentos para um aumento da eficiência. E as decisões continuam sendo tomadas pelos administradores.

(Continua)

Seguro não é Férias

O Seguro Desemprego era para ser apenas um direito do trabalhador, no entanto parece mais uma entidade idolatrada por todos que estão prestes a perder o emprego, ou os que querem sair das empresas onde trabalham, mas não pedem as contas para não perder o tal seguro.

“O Seguro morreu de guarda-chuva“, bem disse Mario Quintana. Posso dizer que o desempregado morreu de seguro. Ouvi certa vez na rua uma conversa mais ou menos assim:

- Quantos meses de seguro você pegou?

- 5 meses!

- Que bom, 5 meses de férias!

Aí eu pergunto, será que essas pessoas estavam mesmo no Brasil? Com a crise correndo solta, ou mesmo se não tivesse crise, o seguro é para bancar as contas enquanto não se encontra outro emprego, e não para curtir como se estivesse de férias.

Outro mito: “Não posso encontrar um emprego antes dos cinco meses senão eu perco o seguro“. Algo como não posso ressuscitar meu pai para não perder o seguro de vida, ou seja, qual o mais importante o emprego (ou o pai) ou o seguro?

Consequência do mito: Passou os cinco meses do seguro, #partiu procurar emprego! Onde? Enquanto você estava de férias o cara que saiu junto com você da empresa estava aproveitando o passe livre no transporte público para entregar currículos, e dar as caras nas empresas, no Linkedin, nos lugares certos para quem quer ser visto e conquistar uma vaga.

Enquanto você estava agarrado ao seguro, como o último pingo do oásis, vários outros candidatos estavam surfando na crise (não era uma marolinha?), engolindo altos caldos, mas com cinco meses de vantagem. E no último mês, com sacrifício já estão recolocados.

E você? Sem água, nem guarda-chuva, vai começar agora a batalhar, e torce para ninguém perguntar o que você fez nos últimos meses.