Teoria do Um

A 'Teoria do Um' vem resgatar os processos do seu legado de ramificações, gargalos, às vezes verdadeiros becos sem saída, advindo da divisão do trabalho histórica. Algumas teorias da administração concordaram com a importância da divisão do trabalho para assegurar a eficiência das atividades. O todo era dividido em tantas etapas quanto possíveis e cada funcionário trata de uma, especializando-se assim naquele ponto da atividade, executando de forma mais ágil e consequentemente produzindo mais, principalmente em quantidade. Quanto à qualidade no cenário atual é um caso a se pensar.

Na economia industrial dos séculos XIX e XX quando Taylor, Fayol e Weber abriam os cenários de estudo da administração, fazia mais sentido esse pensamento segregado das atividades. Na era da tecnologia global, não é mais efetivo manter o capital humano da organização na execução de uma única atividade, sem ao menos dar a ele a noção de qual é o todo, o objetivo do negócio, ainda que a ação completa não fique sob sua responsabilidade.

Em seu livro Guia para Formação de Analistas de Processos, Gart Capote cita o termo ‘Teoria do Um’, Acredito que não seja nenhuma teoria formal, devido à ausência de referência no livro, mas é um conceito válido: “Podemos entregar o resultado do processo em uma única etapa, utilizando um único recurso, com uma única atividade em um único momento? Não? Então adicionaremos mais um passo... Esse é o conceito essencial da ‘Teoria do Um’” (2ª Ed, 2015). O autor chama atenção ao vício legado da distribuição do trabalho, das atividades “quebradas” pelo simples costume, sem a avaliação correta sobre a necessidade dessa intermediação no processo. 

Ao analisar os processos (As is) realmente é muito comum encontrarmos cotovelos desnecessários, criados não somente pela especialização dos “recursos” quanto pela burocracia, ou conceitos de segurança avaliados fora do conjunto das necessidades do negócio. Ao mesmo tempo, e paradoxalmente, também vemos um cenário de aglomeração de tarefas num mesmo recurso, tendo como premissa de avaliação de capacidade apenas a quantidade de pessoas para executar a tarefa e não a sua especialização. E dependendo da atividade um treinamento operacional não resolve, exatamente por que o escopo da atividade é analítico.

Estamos saindo do cenário de vários especialistas em diversas atividades que formam o todo, para um executor do todo que não é especializado em nada, porém continua subjugado ao tempo de execução, qualidade, e diversas outras formas de avaliação individual que não eram percebidas quando o mesmo processo era dividido em múltiplos outros. E esse mesmo executor ainda possui vários outros processos para executar, dominar e atingir os objetivos do negócio.

O melhor para o processo pode caber dentro do "um", mas para implantar o melhor processo de negócio, é necessário outras estratégias (como infra, segurança, negociações comerciais) que fogem da alçada da análise do processo, e muitas vezes o inviabiliza.