Teoria do Um

A 'Teoria do Um' vem resgatar os processos do seu legado de ramificações, gargalos, às vezes verdadeiros becos sem saída, advindo da divisão do trabalho histórica. Algumas teorias da administração concordaram com a importância da divisão do trabalho para assegurar a eficiência das atividades. O todo era dividido em tantas etapas quanto possíveis e cada funcionário trata de uma, especializando-se assim naquele ponto da atividade, executando de forma mais ágil e consequentemente produzindo mais, principalmente em quantidade. Quanto à qualidade no cenário atual é um caso a se pensar.

Na economia industrial dos séculos XIX e XX quando Taylor, Fayol e Weber abriam os cenários de estudo da administração, fazia mais sentido esse pensamento segregado das atividades. Na era da tecnologia global, não é mais efetivo manter o capital humano da organização na execução de uma única atividade, sem ao menos dar a ele a noção de qual é o todo, o objetivo do negócio, ainda que a ação completa não fique sob sua responsabilidade.

Em seu livro Guia para Formação de Analistas de Processos, Gart Capote cita o termo ‘Teoria do Um’, Acredito que não seja nenhuma teoria formal, devido à ausência de referência no livro, mas é um conceito válido: “Podemos entregar o resultado do processo em uma única etapa, utilizando um único recurso, com uma única atividade em um único momento? Não? Então adicionaremos mais um passo... Esse é o conceito essencial da ‘Teoria do Um’” (2ª Ed, 2015). O autor chama atenção ao vício legado da distribuição do trabalho, das atividades “quebradas” pelo simples costume, sem a avaliação correta sobre a necessidade dessa intermediação no processo. 

Ao analisar os processos (As is) realmente é muito comum encontrarmos cotovelos desnecessários, criados não somente pela especialização dos “recursos” quanto pela burocracia, ou conceitos de segurança avaliados fora do conjunto das necessidades do negócio. Ao mesmo tempo, e paradoxalmente, também vemos um cenário de aglomeração de tarefas num mesmo recurso, tendo como premissa de avaliação de capacidade apenas a quantidade de pessoas para executar a tarefa e não a sua especialização. E dependendo da atividade um treinamento operacional não resolve, exatamente por que o escopo da atividade é analítico.

Estamos saindo do cenário de vários especialistas em diversas atividades que formam o todo, para um executor do todo que não é especializado em nada, porém continua subjugado ao tempo de execução, qualidade, e diversas outras formas de avaliação individual que não eram percebidas quando o mesmo processo era dividido em múltiplos outros. E esse mesmo executor ainda possui vários outros processos para executar, dominar e atingir os objetivos do negócio.

O melhor para o processo pode caber dentro do "um", mas para implantar o melhor processo de negócio, é necessário outras estratégias (como infra, segurança, negociações comerciais) que fogem da alçada da análise do processo, e muitas vezes o inviabiliza. 

Apertando Parafusos (2ª Parte)

Trazendo o preâmbulo do post anterior ao Call Center, vemos uma figura frente e verso do processo de terceirização de processos definido de forma bem humorada pelo palestrante Mario Persona: “Supermercados, bancos, companhias telefônicas e restaurantes terceirizaram os serviços de atendimento para os próprios clientes, que agora são atendidos por si mesmos e não podem reclamar.” Um operador de Call Center conhece o produto de seu trabalho de uma perspectiva mais ampla, que talvez Taylor e Karl Marx, filósofo que criticava a alienação do trabalhador por conhecer apenas uma parte do todo, não tenham cogitado.

Sentados em média 6 horas/dia, em suas PA’s, os operadores processam informações preciosas, compreendem o funcionamento de mecanismos internos, às vezes terceirizam também suas tarefas às áreas de Backoffice, ou à diretoria, mas ainda assim são privilegiados. Para os que trabalham no processamento de cartões, por exemplo, muitos possuem cartões, pagam suas faturas com o salário que ganham processando-os, sendo que o seu próprio faz parte da rede de cartões tratados por seus colegas. Clientes atendidos por clientes. Conhecendo os bastidores, a comunicação é outra.

Termos comuns na comunicação interna dos Call Centers como TMA, aderência, qualidade, equipes, acessos, absenteísmos, turn over, são versões atualizadas de tudo que já foi falado aqui. A comunicação eficaz é uma aliada da eficiência taylorista, embora em todos os lugares nós trabalhamos com automação e robótica, ainda somos seres humanos e interagimos, e a melhor forma de fazer a esteira girar com sucesso é transmitindo informações de forma inteligente, o profissional de hoje tem consciência e maior curiosidade da necessidade de entender os porquês das coisas. E por que não fazê-lo? Liderança foi a fórmula criada (ou percebida) para passar as informações desejadas de modo a influenciar as pessoas a trabalhar em prol do bem comum, e um líder eficaz precisa ter caráter, ou seja, atitude para fazer a coisa certa.

O controle do tempo e dos movimentos tornam as tarefas rotineiras, e sem uma comunicação positiva, o profissional se sentirá apenas apertando parafusos numa esteira onde ele não vê maiores perspectivas. Sendo cliente também, um operador conhece o como acontecem as coisas, com a comunicação que pode ser incentivada por todos, e feita de variadas formas, ele pode enxergar um por que, um sentido para aquela tarefa. Esse por que, geralmente, tem relação com suas necessidades humanas e na relação de seus próprios objetivos com a missão da empresa. Isso é fundamental, um profissional que não sente prazer no que faz, desmotivado, pode deixar seu parafuso por apertar, e isso enrosca toda a engrenagem! Aí fica o ditado do velho guerreiro Chacrinha: “Quem não se comunica se trumbica”.

Apertando Parafusos

Tempos e Movimentos – Estas duas palavras juntas definem a Teoria Científica da Administração de Frederick Taylor, também conhecida como Enigma da Eficiência. Onde quer que haja automação de processos, otimização de resultados, metodologia de trabalho, etc., há a mão de Taylor. Também conhecido como pai da Administração, Taylor com sua teoria foi bastante mal visto pelo viés desumano da sua proposta, que colocava o operário do “chão-de-fábrica” em segundo plano quando o assunto era qualidade dos processos e tomada de decisão. Para ele nada precisava ser comunicado aos operários, que deveriam apenas executar, não precisavam pensar sobre o processo. Esta função deveria ser exercida pelos gerentes.

A essência da teoria, no entanto não é ruim, se fosse não estaria em vigor há um século. Na realidade o chão-de-fábrica já não é mais tão hostil após a modernidade da tecnologia e a globalização. E com a terceirização do trabalho, a parte fundamental (apertar parafusos), bem ilustrada pelo filme “Tempos Modernos” de Charles Chaplin, já está sendo executada por robôs, ou em lugares menos insalubre, com cadeiras confortáveis e em frente a um computador!

Hoje os operários podem pensar sobre os processos, enviar sugestões, participar dos lucros por resultados, os gerentes se tornaram líderes mais afáveis, porém isso não é novo, é Taylor! Robert Kanigel em seu livro The One Best Way: Frederick Taylor and the Enigma of Efficiency, aborda o fato de que todas as teorias que foram apresentadas pós-científica, foram apenas releituras humanizadas da mesma, sendo que em essência tudo permanece com o conceito de reduzir tempo pelo controle estudado de movimentos para um aumento da eficiência. E as decisões continuam sendo tomadas pelos administradores.

(Continua)