Processos de Negócios - Uma utilidade para o Verbo To Be

Quem frequentou as aulas de inglês no ensino público no Brasil, nas últimas três décadas, conhece de cor e salteado o conteúdo: Verbo To be. Uma infindável técnica de conjugação de verbo sem propósito definido, ou sem um contexto. Justo na época em que o Google Translator não era tão popular, e quando as crianças não nasciam cantando Justin Bieber ou Selena Gomez.

Mas não é esse o tema do post, foi apenas um trocadilho para me servir de introdução, muito embora minha especialização no assunto seja equivalente a meu domínio da língua inglesa: intermediário, Duolingo nível básico.

Como meus posts não são artigos científicos fico a vontade para explanar sobre minhas últimas aventuras no mundo de BPM (Business Process Management – Gerenciamento de Processos de Negócios). Recentemente comecei a ler os livros e artigos do autor, consultor e instrutor Gart Capote, especialista no assunto no Brasil, e descobri enfim um tema fascinante.

Era pra ser, em tese, a teoria do que eu faço no dia a dia devido a minha profissão, mas também é uma forma de aprender a executar uma infinidade de novas possibilidades dentro daquela realidade. Segue um trecho do livro “Guia para Formação de Analistas de Processos” citado no outro livro do autor “BMP Para Todos” (grifo particular):

“Não vamos desenvolver ótimas soluções para controle de reclamações de Clientes. Vamos analisar e entender o processo como é (As Is), para depois eliminar os verdadeiros problemas no novo processo (To Be). Um dos objetivos mais importantes da realização da análise e desenho de processos (As Is e To Be) é permitir a coordenação efetiva (orquestração) do seu funcionamento, e não necessariamente trocar ou adicionar tecnologias. O processo mais importante é o que entrega a melhor experiência para os Clientes. Todos os outros processos precisam ajudar a viabilizar essa entrega”. 

Eliminar os verdadeiros problemas no novo processo. Eis o ponto a que eu queria chegar. Nenhuma análise de processo (As is) será eficaz se não se chegar ao consenso do que fazer para eliminar os problemas e criar uma melhoria no processo (BPI – Business Process Improvement). As dificuldades são variadas:

• Falta de insumos necessários para análise, que podem ser dependência de áreas técnicas externas, por falta de controle de dados, por ineficiência operacional ou sistêmica, entre diversos fatores.
• Falta de colaboração da equipe estratégica para avaliação dos processos analisados até então e definir o próximo passo;
• Falta de aprovação da estratégia proposta;
• Gestão de Custo x Benefício

O livro ainda reforça:

“(...) “To Be” – que nada mais é que o momento de, com base no resultado da análise, definir cuidadosamente como o processo deverá ser realizado. Quais serão as atividades, os participantes, as regras, os caminhos, suas dependências, a tecnologia envolvida e tudo o mais que fizer parte da nova realidade do processo.”.

Nada disso é decidido pelo analista de processos, embora as sugestões certamente partam dele, o To be é a solução proposta, porém o cheque mate, a martelada final será sempre do dono do processo, do cliente. Mas saber where you want to be, já é um grande avanço para um analista de processos.

Fonte: Gart Capote.com

Gente, Pessoas ou Recursos?

Gestão de Pessoas é um tema muito complexo. Atualmente temos diversas formas de se nomear o assunto, como se mudar a nomenclatura de algumas definições mudasse alguma coisa na prática: Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Gente e Gestão, independente do nome que se dá, existem gestores que lidam com gente, outros com pessoas e alguns com recursos.

Gente: apesar do singular significa um número indeterminado de pessoas.

Pessoas: apesar do plural significa que as pessoas são tratadas em sua individualidade.

Recursos: segundo o dicionário Michaelis “Aquilo de que se lança mão para vencer uma dificuldade ou um embaraço”.

Recurso traduzido como “aquilo” me sugere a ideia de “coisa”, ou seja, nem gente, nem pessoa. Algo como “coisa humana”, desprovida da principal característica do homo sapiens: o raciocínio. Na verdade, até pode ser permitido raciocinar por ser inerente a espécie, mas para que essa razão se aplique a qualquer coisa organizacional precisa ter crachá. Nunca ouvi falar que uma empresa possui “x recursos no cargo de gerência”. O termo “recursos” dentro da realidade cultural de algumas empresas se aplica aos níveis mais baixos do organograma.

Mesmo dentro dessa realidade um bom gestor, ou um líder consegue abrir espaço para seus “recursos” se manifestarem, ainda que na prática a resposta para a maioria das manifestações seja não, pois no quesito crachá sempre tem um maior, eventualmente algumas ideias serão consideradas, e se o líder for uma pessoa de caráter até dará o crédito a quem fez, senão, o recurso deverá se contentar em ter tido sua ideia processada, mesmo tendo sido resgatada, anos após a data da recompensa proposta, num banco de dados da sua empresa.

Claro que em matéria nenhuma se pode generalizar, mesmo porque quem conhece o contexto geral? Mesmo as culturas organizacionais conhecidas, às vezes, podem não estar agindo de má fé, apenas por costume. O que alguns autores da administração moderna chamam de miopia gerencial, que é semelhante (ou composta por, entre outros fatores) a resistência a mudanças. Mas a solução aqui é um assunto de gente para pessoas.

Método Supernanny

Supernanny é uma personagem criada pela televisão inglesa, uma espécie de super babá que auxilia os pais a disciplinar seus filhos. No original a babá foi interpretada pela pedagoga britânica Jo Frost, no Brasil, pela pedagoga Argentina Cris Poli.

O método “pedagógico” da Supernanny consiste basicamente em:

Estabelecer Regras, muitas vezes ilustradas;

Advertir quando as regras são desobedecidas;

Disciplinar ou “castigar” se a desobediência persistir;

Recompensar (premiar) como incentivo para o cumprimento das regras.

Isso me parece muito familiar, não tanto na educação das crianças, mas dentro de grandes empresas. Alguns estilos de gestão consideram as diretrizes da Supernanny para “disciplinar” seus colaboradores.

Muitos especialistas criticaram o método aplicado a crianças, pois colocam os pais como autoridades supremas, quem efetivamente manda. Particularmente, acho que esse deve ser exatamente o lugar dos pais, guardadas devidas proporções. Mas em se falando de organizações, quando o gestor se comporta como a autoridade, ditando as regras e disciplinando ou recompensando, sem interagir com suas equipes, está agindo contrário ao que se espera de um líder.

O que mais chama atenção no programa Supernanny, é que ela possui uma receita de bolo que funciona para todas as famílias independente de seus estilos, personalidades e culturas. Acho muito pouco provável que essa fórmula mágica funcione por trás das câmeras. Não se pode lidar com pessoas como se lida com animais domésticos.

Gestores que lidam com equipes de alta rotatividade, por exemplo, tendem a trabalhar sempre no mesmo estilo, ignorando o que as novas personalidades presentes possam agregar ao seu método. Trata logo de ditar-lhe as regras, e começa a preparar as recompensas ou o castigo.

Castigo pode funcionar para as crianças até certa idade. Para adultos não é eficaz. O mesmo vale para as recompensas. Motivação não é igual a premiação. Recompensa faz com que a ação seja feita visando o prêmio e não a ação em si, o que pode prejudicar e muito a qualidade do que foi feito. Não que não deva existir ações de incentivo, mas não deve ser um contínuo, e sim um bônus pontual.

Enquanto os gestores continuarem lidando com “recursos” e ignorar que estão atuando com pessoas, com gente de diversos talentos e habilidades, o máximo que vão conseguir são recursos domesticados, que ao primeiro convite da empresa vizinha partem sem pestanejar. Uma empresa capaz de reter talentos é um grande diferencial, mas para reter é preciso inicialmente reconhecer esses talentos, e não há maior sintoma de que esses talentos não são reconhecidos como se deve do que vê-los sendo tratados sem individualidade, como recursos.